המנהיגים ה"בלתי צפויים"

איך בוחרים את האדם המתאים לתפקיד ניהול בכיר? החוכמה היא לזהות את המועמד המפתיע

מנהיגות יכולה לעשות היסטוריה.
למעשה, לרוב מספרת לנו ההיסטוריה אך ורק על המנהיגים – מצביאים, ראשי ממשלות, נשיאים, קיסרים ודיקטטורים – ופחות על המשרתים, על המנקות ועל החיילים. אבל פניה של המנהיגות מגוונים כפניה של האנושות, ולפעמים דווקא תופרת אלמונית עשויה לשנות את פני ההיסטוריה.

באלבמה הגזענית של שנת 1955, סירבה רוזה פארקס לפנות את מושב האוטובוס שלה לאדם "לבן". האם היא הייתה מנהיגה או שהמעשה שלה היה אימפולסיבי? האם מנהיגות באה לידי ביטוי גם במעשה קטן שכזה? פארקס בחרה לעמוד מאחורי המעשה שלה ולשלם מחיר אישי של מעצר והעמדה לדין. אבל הרגע האישי הזה דווקא היה אירוע מכונן: פארקס הציתה ניצוץ שהדליק להבת מחאה. בעקבות מאסרה הוביל הכומר מרתין לותר-קינג את חרם האוטובוסים של מונטגומרי, שגרם לחברת האוטובוסים הציבורית לבטל את מדיניות ההפרדה הגזעית שלה, והשאר הוא היסטוריה.

מנהיגות היא בעיקר עשייה ומאמץ. היא אינה ההילה העוטפת את האדם או הכריזמה המוחצנת שלו, אלא התמודדות עם החלטות שאינן פופולאריות והוצאתן אל הפועל. למנהיג יש יכולת להביט קדימה, לחזות כיצד תשתנה המציאות ולהכיר בכך שעליו להיות מוביל או חלק של השינוי הזה.

סטריאוטיפ המנהיגות
התמונה שקופצת לראש כשמדברים על מנהיג היא של אדם שנכנס לחדר ובולט מיד, בעל נוכחות, סוחף ומוביל. התמונה הזו משקפת תכונות שאינן הכרחיות למנהיגות, אך הן גם לא עומדות בסתירה. מה כן הכרחי למנהיגות? מנהיג צריך לשאת בתוכו מגוון תכונות: מצד אחד, הוא זקוק לתכונות "קשות" כמו יכולת החלטה, יכולת ביצוע והוצאה לפועל, הובלה, דומיננטיות ויכולת לעמוד בראש מאבק. אך באותה מידה עליו להיעזר בתכונות "רכות" דוגמת סבלנות והתמדה לאורך זמן, יכולת להקשיב לדעות אחרות, להכליל אנשים בעשייה ללא תחושת איום ולהיות ער ורגיש לסביבתו.

ישנם סוגים שונים של מנהיגים: מנהיג לקבוצה חברתית, מנהיג-מנהל לטווח ארוך או מנהיג-מנהל בשעת משבר. מנהיגים שונים צומחים בזמנים שונים ובהקשרים שונים, אך הדעות הקדומות שלנו על מנהיגות לעתים מפריעות לנו לזהות את המנהיג האמיתי הנחוץ לארגון.

המועמד הבלתי צפוי
אחד התהליכים השכיחים בקבוצות הוא שבהתחלה הן מתקבצות סביב האדם הבולט, אך עם הזמן ההשפעה עוברת לאחר, לעיתים דווקא לאדם השקט, הלא-צפוי, זה שלא מושך תשומת לב. לאור זאת, אם ננסה לדמיין מנהיג אחר תהיה זו אולי דמות שנראית אפורה משהו, מופנמת, ביישנית או נחבאת אל הכלים.

מנהיגות אמיתית מתגלה בזמן משבר וזו שעת המבחן שלה. דווקא האדם 'הלא צפוי', שלא תפס מקום מרכזי, יכול להתגלות כעוגן: הוא ייאחז בעוצמה בקרקע, יספק נקודת התייחסות וימנע היסחפות.

באילו תכונות יחזיק מנהיג 'מפתיע' שכזה?
1. מצפן פנימי –  מנהיג לא יכול להיות תלוי רק בקהל החיצוני, עליו להחזיק בקול פנימי מוצק, ולהיות מחויב קודם כל כלפי פנים ורק אז כלפי חוץ.
2. אני פנימי חזק –  למנהיג אין בהכרח 'אגו גדול' במובן הפופולארי של המילה, אולם תפיסת העצמי שלו מציאותית והאני שלו 'בנוי' היטב.
3. יושרה פנימית – מנהיג אינו משקר לעצמו או לסביבה. לדוגמה, הוא לא 'ימציא' לעצמו נסיבות מקלות להצדקת כשלון, כשם שלא יזקוף לזכותו הישג של אדם אחר.
4. אותנטיות – מנהיג לא יכול להיות אדם שחרד לגבי תדמיתו ומסתיר את חולשותיו. הוא אדם שלרוב לא נזקק למסכות ו'לעשיית רושם'.
5. יכולת קריאת מפה – מנהיג זקוק ליכולת הכללה, עליו לזהות מגוון של תהליכים, אנשים ונתונים ולהרכיב אותם לכדי תמונה רחבה אחת. מנהיג שאינו עושה זאת, לא יכול לנסח הערכת מצב מדויקת.

מנהיגים ומנהלים בארגון
על כתפיו של מנכ"ל הארגון מונחת האחריות לזהות את פוטנציאל המנהיגות בעובדים הכפופים לו, ולדעת לקדם אותם. כדאי לארגון ללמוד לזהות את המנהיגים החבויים וה"בלתי צפויים" שבין שורותיו, שכן ראייה אחרת של מנהיגות יכולה לקדם את הארגון ולעזור לו למצות את ההון האנושי שכבר נמצא בו, שמבין את התרבות הארגונית שלו ומחויב אליה.

בחברת משאבי אנוש אנחנו מאמינות שגיוון יכול להיות מפתח בבנייה נכונה של הארגון. כשאנחנו בוחנות מועמדים לתפקידי ניהול בכירים אנחנו מסתכלות על מגוון אנשים, וזוכרות כי מנהיגים נבנים מעשייה, אופי חזק ועולם פנימי עשיר, ולאו דווקא מנוכחות חיצונית כזו או אחרת.

דור ההמשך – ניוד פנימי או "יבוא" מבחוץ?

חברות אשר משכילות לגדל את מנהלי העתיד ירצו גם לבחון האם הן לא "מפספסות" טאלנטים מבחוץ

מדי שנה מתפרסמים סקרים ומחקרים המדרגים את החברות הגלובליות המובילות בתחום המנהיגות, ביניהן תמיד מופיעות מקדונלד'ס, קוקה-קולה, IBM, פרוקטר אנד גמבל, ג'נרל אלקטריק, אינטל ועוד. המשותף לחברות הללו, אשר מובילות בתחום המנהיגות, הוא טיפוח דור המשך מתוך החברה. הדירוג מתבצע באמצעות סקרים עליהם משיבים עשרות-אלפי מנהלים, והחברות נבחרות בזכות המאמצים שהן משקיעות בהכשרת דור העתיד של ההנהלה מתוך עובדי הארגון.

בכל שנה מצביע הדירוג על מגמה בולטת אחרת. לפעמים הארגונים מטפחים מנהיגים סתגלנים שיכולים לצלוח תקופות קשות ולצאת כשידם על העליונה, ולפעמים הם מטפחים מנהיגים שיכולים להוביל חדשנות ולשנות את פני הארגון. אבל ישנם שני מאפיינים קבועים המבדילים בין החברות שדורגו במקומות הראשונים לבין יתר החברות: יש להן אסטרטגיה ניהולית והן רואות את העתיד. החברות המדורגות ב- 20 המקומות הראשונים מאתרות ומטפחות את העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה ביותר, כדי להבטיח שבבוא היום בו יצטרכו למלא תפקידים חשובים – העובדים בעלי הכישורים הנכונים יהיו במקום הנכון. הן מנהלות הליך הערכת ביצועים רשמי ותכנון קריירה לטאלנטים הניהוליים שלהן, על מנת שיהפכו למנהיגים טובים ומצליחים.

יתרונות הטיפוח הפנים ארגוני
ארגונים השמים דגש על ההון האנושי ועל פיתוח מנהיגות פנימית נבדלים מהאחרים בגישתם האסטרטגית, ובכך שמושקעת עבודה רבה בטיוב והרחבת ארגז הכלים של מנהלי דרג הביניים. טיפוח דור העתיד בארגונים המובילים לא נתפס כאופציה, אלא כהכרח. באקלים כזה נולדים מנהלים-מנהיגים בעלי תעוזה, אשר בזמן משבר לא ימהרו לקצץ במובן מאליו, אלא יחשבו על העתיד בהתאם לחזון החברה.

המסר של חברות אלה לעובדיהן הוא שטעויות ופיתרון בעיות מורכבות מהוות מקפצה לשיפור, ולא שדה קרב לחילופי האשמות הדדיים. תרבות ארגונית סתגלנית פועלת על פי חזון, כוונות ומטרות ברורות ומניעה את העובדים לקחת חלק פעיל ולתרום להצלחת הארגון.

יתרון נוסף של טיפוח מנהיגות בתוך הארגון הוא הנצחת רוחו והיכולת להקנות לעובדיו, המנהלים העתידיים, כלים ניהוליים לצד ערכי וחזון הארגון. כאשר מכניסים לארגון מנהלים מ"בחוץ", הרוח עלולה ללכת לאיבוד. ברגע שמשמרים אותה מהדרגים הנמוכים, היא תתחזק ככל שעולים בסולם התפקידים.

ואיך כל זה קשור אלינו?
יש מי שיחשוב שהאמירות בפוסט זה מאתגרות את המודל העסקי של חברות השמת בכירים כמונו, אולם ההיפך הוא הנכון – מתוקף האמת המקצועית שלנו, אנחנו תומכות במסר של פיתוח, קידום ועידוד דרג מנהלי הביניים. בישראל עתירת המשברים, גישת המנהיגות המסתגלת, הצומחת מתוך ארגון המטפח דרג הנהלה מבין עובדיו, יכולה לתרום רבות להתמודדות נכונה עם שוק מקומי ובינלאומי. לצד הגישה הזו, ארגונים רבים דווקא מבקשים לבחון מועמדים מחוץ לארגון, כדי לא לפספס הזדמנויות וטאלנטים ניהוליים שיכולים להביא לארגון "דם חדש", כישורים נדרשים, ידע, ניסיון מוכח וחשיבה אחרת.

המומחיות שלנו לא מתרכזת רק באיתור או "צייד" של מנהלים מחוץ למערכת, אלא באפיון וזיהוי המנהל המתאים ביותר מסך כל המנהלים הרלוונטיים, כולל מנהלים מתוך הארגון המגייס. עוצמתו של תהליך Executive Search היא בהיותו כלי תומך החלטה, אובייקטיבי ונטול דעות קדומות. לכן, בבואנו להמליץ על המועמד המתאים ביותר לתפקיד, אנחנו נבחן גם את המועמדים הפנימיים וגם את החיצוניים באותן אמות מידה מקצועיות.

Post 1

Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since the 1500s, when an unknown printer took a galley of type and scrambled it to make a type specimen book. It has survived not only five centuries, but also the leap into electronic typesetting, remaining essentially unchanged. It was popularised in the 1960s with the release of Letraset sheets containing Lorem Ipsum passages, and more recently with desktop publishing software like Aldus PageMaker including versions of Lorem Ipsu

Post 2

Lorem Ipsum is simply dummy text of the printing and typesetting industry. Lorem Ipsum has been the industry's standard dummy text ever since the 1500s, when an unknown printer took a galley of type and scrambled it to make a type specimen book. It has survived not only five centuries, but also the leap into electronic typesetting, remaining essentially unchanged. It was popularised in the 1960s with the release of Letraset sheets containing Lorem Ipsum passages, and more recently with desktop publishing software like Aldus PageMaker including versions of Lorem Ipsu

הלם האקזיט

מה עושים ביום שאחרי?

ד' חזר לאחרונה מחופשה וניסה להבין מהן האפשרויות המקצועיות שעומדות בפניו. הסטארט-אפ שבו הוא עובד נרכש לא מזמן על ידי ענק אמריקאי, והוא התלבט מה הכי נכון לו: האם להישאר בחברה הרוכשת, האם לחפש משרה חדשה ואיזה תפקיד בכלל מתאים לו בשלב זה של הקריירה.

דנו ארוכות ביתרונות ובחסרונות של כל חלופה. שום דבר לא הלהיב אותו. כשניסינו להבין למה, הוא תיאר זאת כך: "אני לא מרגיש מבפנים שום חשק להסתער על תפקיד חדש. אני עסוק בלתכנן את היעד לטיול הבא, לבלות עם הילדים ועם בת הזוג. בקיצור – לעשות חיים. בינתיים, אולי כדאי לי לקחת איזו משרת ייעוץ חלקית רק כדי לשמור על שפיות".

אמרנו לד' שבעינינו המקצועיות, להיות יועץ בשלב הזה נראה כמו כיוון פחות מוצלח, כי למי שמסתכל מהצד זו נראית כמו בחירה של מי שאין לו משהו טוב יותר לעשות.

תיארנו בפני ד' את המאפיינים העיקריים של "הלם האקזיט" שהוא חווה:
הצפה רגשית – היום המיוחל הגיע, הכסף הגדול כבר בחשבון הבנק. אם בעבר זה נראה כמו חלום ממש רחוק עכשיו זה מוחשי ומעורר גל של מחשבות ורגשות מסוג שעדיין לא מוכר.
בלבול – המון שאלות צפות במצב החדש הזה: מה עושים עם כל הכסף הזה? מה זה אומר עליי? מה אני יכול / רוצה / צריך לעשות עכשיו? האם זה משנה את סדרי העדיפויות האישיים, המקצועיים והמשפחתיים שלי?
חוסר מיקוד – בהיעדר צורך הישרדותי, כל האפשרויות לכאורה פתוחות. במצב של בטחון כלכלי מובהק יש תחושה שניתן לבחור בכל אופציה ללא נטילת סיכון משמעותי.
חוויית פסגה באמצע הקריירה – זו חוויה שדומה לתחושת מיצוי, ויכולה להוביל ל-STATE OF MIND  של "פנסיונר" בן 40.

התוצאה של הלם האקזיט היא קושי משמעותי בקבלת החלטות. אנחנו נוטים לחשוב שמי שלוקה ב"הלם האקזיט" הם רק היזמים והמנכ"לים, אבל גם דרג הסמנכ"לים חווה את אותם המאפיינים והתחושות. במקור הם הצטרפו לסטארט-אפ כדי להטביע את חותמם, ועכשיו – כשמרכיב הכסף יצא מהמשוואה – הם צריכים לחפש הגדרה חדשה למטרה. לטיפול לא נכון במערכת רגישה כל כך יש פוטנציאל לשיבוש משמעותי של הקריירה, ואף גרוע מזה.

ההמלצות שלנו ליום שאחרי האקזיט
בניגוד למשברים אחרים הצפויים בחייהם של אנשים, אקזיט נחשב למשבר חיובי. ועדיין, יש להתייחס אליו כאל אירוע חריג ויוצא דופן בעוצמתו המשפיע על כל תחום בחיים. אנחנו מאמינות שלא מומלץ לקבל החלטות בתקופה זו, לא לבצע שום שינוי ולאפשר מספיק זמן כדי להתאפס. אנחנו ממליצות לד' ולכל חבריו העוברים תהליך דומה, לעשות את מה שהכי יעיל להם כדי להתאפק, לנשום, להרוויח זמן ולחסוך בטעויות. בתום תקופת ההסתגלות יש להניח שתצוץ כמיהה חדשה והיא זו שתוביל לבחירות אמיתיות ורציונאליות.